Aunque no existen estadísticas específicas, se calcula que en 2020 había cerca de seis millones de aplicaciones disponibles en las principales tiendas digitales (Google Play, Apple Store, etc.).
Más complicado aún es encontrar información fiable respecto al número de aplicaciones que entran y salen de estas tiendas a lo largo de un determinado periodo, pero hay estimaciones que hablan de unas 250.000 “entrantes” y de 40.000 “salientes” al mes solo en Google Play, la principal tienda digital del momento.
Y es todavía mucho más complejo todavía acceder a información sobre la esperanza de vida de una aplicación (el tiempo que transcurre entre que es creada y deja de ser descargable), aunque diversos estudios coinciden en que gran parte de las nuevas aplicaciones llegan a su nivel más elevado de uso a los tres meses de ser descargada y a partir de ese momento, su uso comienza a declinar.
Con tales cifras a la vista, parece razonable preguntarse qué se podría haber hecho para reducir la reducidísima longevidad de una significativa parte de las aplicaciones que se crean; y en último término, también de los productos y servicios físicos, pues no estamos ante un problema exclusivo de los artefactos digitales.
Poner al usuario en el centro
La expresión “el cliente es el rey” tiene diversas versiones y se ha ido transformando con el paso del tiempo, pero yo la escuché por primera vez, si no recuerdo mal, a finales de la década de los 90, en Vitoria y en boca de un Gerente de zona perteneciente al área de Ventas de Mercedes España.
Se formule como se formule (“el cliente es lo primero”, “el cliente siempre tiene razón”, “customer driven”, “customer centric”), la esencia de la idea es prácticamente la misma: el cliente debería ocupar una posición central tanto en el proceso de diseño de cualquier producto y servicio como en el enfoque de estos una vez se implementan.
Sin embargo, conocemos suficientes casos como para pensar que es una idea que tiende a abandonarse u a obviarse con demasiada frecuencia. ¿Acaso Google no contempló está máxima al crear Google+?, ¿fue esta estrategia la que tuvo en cuenta Spotify y la que olvidó MySpace?, ¿está considerando el sector farmacéutico esta enseñanza o dejará que Amazon le mueva la silla como ha hecho, por ejemplo, en la industria del libro o de la música?
Investigación para conocer más y mejor a los usuarios
Para un modelo de negocio o una estrategia customer centred es imprescindible capturar el mayor número posible de información de valor sobre los usuarios de los productos y servicios que crea y comercializa, pero en primer lugar, no debería olvidarse que El Usuario no suele ser único, sino múltiple. Por ejemplo, cuando Indra diseña los dispositivos de ticketing para los autobuses urbanos debe considerar que serán usados al menos, por los conductores, por los mantenedores y reparadores cuando surjan incidencias y por supuesto, por los usuarios del servicio de transporte público.
Una vez identificado el usuario, llega el momento de preguntarse qué queremos saber de él. ¿Nos interesan sus hábitos y costumbres?, ¿queremos conocer sus opiniones?, ¿nos gustaría identificar las necesidades insatisfechas?, ¿su filosofía o estilo de vida? Por ejemplo, cuando Meliá envía un email-encuesta a sus clientes un par de días después de haber visitado uno de sus hoteles quiere identificar posibles expectativas no satisfechas o mejoras de futuro.
La investigación nos proporciona el conocimiento de base que requiere cualquier modelo de negocio, pero resulta absolutamente imprescindible cuando la estrategia es diseñada desde un enfoque customer centric, y entrega tal conocimiento apoyándose en metodologías y técnicas, y por supuesto, en la tecnología.
En cuanto a las metodologías, tradicionalmente se ha distinguido entre la investigación cuantitativa y la cualitativa, es decir, siendo muy sintético, aquella que se centra en cuantificar o dimensionar un fenómeno y aquella otra que se focaliza en explicar por qué se produce, pero lo cierto es que, por un lado, en múltiples ocasiones ambas metodologías van de la mano nutriendo una a la otra y por otro, cada vez es más frecuente la hibridación metodológica.
En cuanto a las técnicas de investigación, las más “clásicas”, es decir, las encuestas, los grupos de discusión, el desk research o las entrevistas en profundidad, siguen siendo las más recurrentes, pero a ellas se han unido nuevas herramientas emparentadas con el design thinking (por ejemplo, el customer journey, el stakeholder map o el blueprint). Y por si fuera poco, el creciente desarrollo de la tecnología y la “plataformización” ha facilitado la transformación digital de la investigación (por ejemplo, durante el confinamiento, gran parte de la investigación cualitativa física siguió realizándose gracias a herramientas como Zoom, Meet o Teams) y la aparición de nuevos instrumentos de investigación como las comunidades online, los diarios de uso o los paneles online.
Un caso práctico: cuando hace unos años, BBVA abrió su sede principal, recurrió al stakeholder map y a la observación directa para identificar a los usuarios de sus oficinas centrales y la forma en la que estos se relacionaban con el nuevo espacio para descubrir necesidades de diversa índole (p.e. informativas o de movilidad).
Cocreación para idear soluciones junto al usuario
Si la principal aportación de la investigación consiste en ofrecernos un conocimiento más profundo y de más valor sobre el usuario, la cocreación es una herramienta de una enorme potencia para transformar dicho conocimiento en soluciones cuya forma puede ser muy diversos: los insights pueden convertirse, por ejemplo, en un producto físico, en un servicio digital o en un artefacto phygital.
También de manera sintética, la cocreación podría ser definida como el proceso mediante el cual los stakeholders, guiados por facilitadores especialistas en este tipo de dinámicas, idean soluciones con las que se quiere dar respuesta a necesidades o demandas no atendidas o resueltas solo de manera parcial.
Como se puede observar, la cocreación emparenta con una estrategia customer centric en la medida en que reserva para el usuario un lugar central en la transformación del conocimiento en soluciones porque entiende que es el destinatario final de estas.
¿Y cómo se produce dicha transformación? De nuevo, apoyándose en un amplio conjunto de instrumentos; desde los más “clásicos”, como el mapa mental o el brainstorming; hasta nuevas herramientas cuyo uso es cada vez más recurrente, como los lienzos Canvas o la técnica SCAMPER.
Como no podía ser de otra manera, la tecnología también ha contribuido de manera relevante a que la cocreación, hasta hace muy poco, una metodología de trabajo eminentemente física, se digitalice y lo habría hecho gracias a la aparición y desarrollo de plataformas como los whiteboards online Miro y Mural.
Un caso práctico: consciente de que sus clientes querían conocer más sobre la actividad que realiza en la gestión del agua, Canal de Isabel II recurrió a la cocreación para identificar territorios de información relevante para sus clientes y para idear un nuevo ecosistema de relación entre estos y la organización, usando la lluvia de ideas y los lienzos Canvas.
En definitiva, un modelo de negocio es más sólido, tiene más certeza de éxito cuando se cimenta sobre el conocimiento que entrega la investigación y cuando los usuarios han participado en el diseño de los productos y servicios que ofrece, es decir, cuando adopta una estrategia customer centred.
